四年前，当纸业巨头纷纷加码湿厕纸时，他们做了一个决定
2026年08月21日
右1-大树落地辅导创始合伙李亮 右2-德佑CEO陈华
四年前，德佑与大树落地辅导一起寻找答案；四年后的今天，市场给出了答案。
前段时间，德佑官宣迪丽热巴成为品牌首位全球女性代言人。一时间，全国上百万块户外大屏同步上线，湿厕纸广告几乎覆盖了整个城市。
图源：新华报业网
这样的传播声量，很容易让人把德佑今天的领先，与这场大规模的品牌广告联系起来。
毕竟，当任何一个品牌开始大规模出现在梯媒、机场、地铁、户外大牌等消费者高频触达的场景中，它所释放出的，往往是一个强势品牌正在加速抢占市场的信号。
但如果把时间线往前拉，就会发现一个更值得关注的事实：在这些广告大规模出现之前，德佑湿厕纸已连续三年全球销量第一，累计销量突破10亿包¹。换句话说，今天我们看到的广告，并不是德佑领先的起点，而更像是一个已经建立起竞争优势的品牌，正在进一步放大自己的市场声量。
那么问题来了：在还没有迪丽热巴、没有铺天盖地的户外广告之前，德佑是怎么一步步走到今天的？
答案，要回到四年前。
2022年，湿厕纸正处在高速增长期。随着越来越多消费者开始接受这一新品类，维达、心相印、清风、舒洁、得宝等传统纸业巨头重大加码。
对于当时的德佑而言，真正的挑战开始出现了：面对品牌、渠道和资源都远胜于自己的巨头，德佑究竟还能靠什么赢？
也正是在这一年，德佑CEO陈华带着品牌、产品等核心团队来参加大树落地辅导举办的《品类之王特训营》。与大树落地辅导一起寻找答案。
对于当时的德佑来说，湿厕纸只是德佑众多业务中的一个品类。如果湿厕纸这个产品无法突破，德佑依然可以依靠湿巾、棉柔巾、隔尿垫等其他业务维持发展。但摆在团队面前有两个核心问题：
第一个，湿厕纸巨头重兵投入，我是否继续做，做了怎么赢？
第二个，我是否需要放弃湿厕纸，再做一个新品类？
在特训营上，德佑团队并没有马上得到一个“做”还是“不做”的答案。因为真正难的，并不是选一个品类，而是要把这个选择背后的问题一层层想清楚：湿厕纸到底是不是一个值得德佑长期投入的品类？如果值得，德佑又怎么能够在巨头重兵投入的情况下赢下来？
于是，讨论没有停留在“德佑现在卖什么”，而是重新回到了企业自身、品类趋势和竞争环境。德佑手里其实有不少可以继续做大的产品：婴童湿巾、酒精湿巾、湿厕纸、棉柔巾、婴儿纸尿裤、隔尿垫……每一个品类，都有自己的市场。可问题恰恰在这里——选择太多，也意味着资源不可能平均分配。
如果继续做湿厕纸，就意味着要把更多资源押上去；而如果选择放弃，又意味着德佑可能错过一个正在快速成长的新机会。
所以，这场特训营真正需要解决德佑的问题是：在有限的资源下，什么才是德佑未来最值得押注的方向。
德佑湿厕纸CEO陈华在特训营学习
接下来，大树落地辅导团队没有急着给出答案，而是把德佑的几个核心品类，婴童湿巾、酒精湿巾、湿厕纸、棉柔巾、婴儿纸尿裤、隔尿垫……逐一摊开，从品类本身的增长空间、竞争格局，到德佑自身已经具备的能力，一项项重新审视。
答案，也是在这样的反复推演中，一点点浮现出来。
2022年，中国湿厕纸市场规模约为7.52亿元。相比已经非常成熟的纸巾、湿巾等品类，湿厕纸当时仍然很小。大量消费者还没有形成使用湿厕纸的习惯，而在已经使用过的人群中，却出现了一个很有意思的反馈：
|
“一旦用过，就回不去了。” |
这意味着，湿厕纸面对的并不是一个已经高度成熟、消费者选择基本固化的市场，而是一个消费者还没有被充分教育、使用习惯尚未形成的新品类。
一头市场增速快、另外一头是消费者对新品类的认可。这两件事放在一起看，湿厕纸是一片巨大的蓝海市场。
反过来看其他品类，情况却不一样。
隔尿垫等品类，本身市场空间有限，很难成为支撑德佑长期发展的主干品类；婴童相关品类虽然有市场，但已经出现较为成熟的领导品牌，德佑如果进入，需要面对已经建立起来的竞争优势。
特训营课堂每日学习笔记
口手湿巾看起来则是另一种情况，它的市场足够大，但也正因为市场已经相对成熟，消费者购买湿巾时，对品牌的依赖和关注并没有那么强。对于德佑来说，即便能够把销量做上去，也未必能够进一步把销量沉淀成一个强势的品牌认知。
这样一轮轮比较下来，德佑真正需要寻找的，并不是“最大的品类”，而是一个既有增长空间，又有机会建立品牌认知的品类。
德佑当时把湿厕纸对外传播的重点，更多强调产品本身的优势：品质更好、性价比更高。但这样的传播，回答的仍然是“和其他湿厕纸相比，为什么要选择德佑”。
本质上，还是在湿厕纸品类内部争夺消费者。
但当时的湿厕纸还是一个渗透率极低的新品类。2022年，中国湿厕纸市场渗透率仅约4%²，这意味着湿厕纸远未进入大众的日常生活，市场中还有大量消费者没有形成使用湿厕纸的习惯。如果德佑只盯着已经购买湿厕纸的人，就意味着要在一个还不大的市场里，与已经入场的纸业巨头争夺同一批消费者。
所以，德佑下一步战略动作是，推动原本使用干厕纸的消费者，认识和接受湿厕纸并购买湿厕纸。
明确要争取更多干厕纸用户之后，新的问题来了：一个已经用了很多年干厕纸的人，凭什么要换成湿厕纸？
当时，湿厕纸行业普遍在讲产品功能，比如柔软、无刺激、除菌，德佑自己也在强调“杀菌率99.9%”。但这些卖点解决的，更多是“湿厕纸有什么功能”，却没有真正回答消费者最关心的问题：为什么我要放弃已经习惯使用的干厕纸？
既然德佑真正想争取的是干厕纸用户，大树落地辅导团队便把研究重点转向了干厕纸本身——消费者在长期使用干厕纸时，究竟有哪些没有被满足的需求？
在访谈中，团队听到了很多答案：湿厕纸用起来更舒服，吃辛辣食物后使用更舒适，也有人提到湿厕纸擦得更干净、不容易有残留。
但把消费者访谈放在一起比较，就会发现，“舒服”更像是使用之后才能感受到的体验，“缓解不适”覆盖的人群又相对有限，都不足以成为推动大量消费者第一次尝试湿厕纸的理由。
真正反复出现、而且更广泛的顾虑，是一句很朴素的话：到底擦干净没有？
这个问题，恰恰击中了传统干厕纸长期存在的使用痛点。于是，“干净”被确定为湿厕纸的核心定位，也是德佑用来对立传统干厕纸、推动更多消费者接受湿厕纸这个新品类的核心理由。
2022年德佑团队确认以“干净”为主特性，开始宣扬湿厕纸的品类价值，对立传统干厕纸。
找到“干净”之后，德佑还要解决最后一个问题：即使消费者开始接受湿厕纸，为什么最后要选择德佑？
更现实的是，德佑面对的依然是维达、心相印等资源远强于自己的纸业巨头。如果继续在线下商超、天猫猫超这些巨头擅长的渠道正面竞争，德佑很容易被拖进一场资源消耗战。所以，德佑必须要选择“侧翼战”，把竞争进一步收窄：在自己更有优势的抖音渠道，打深打透。
当年，德佑自身通过短视频、直播的方式在抖音形成了较好的销售基础，综合德佑自身团队的运作能力，必须要进一步集中资金和团队精力深耕抖音，跑出湿厕纸销量数据，为认证德佑是“全网销量第一”的位置做数据支撑。
因为，对于湿厕纸这种低价格、低差异化、消费者决策很快的快消品类来说，一个成长中的品牌还需要一个足够直接的理由，让消费者快速相信它。
当德佑成为“全网销量第一”后，德佑团队针对消费者当时，对湿厕纸的直接吐槽，比如容易破、容易连抽，团队通过产品研发和迭代，以“厚实”解决了消费者选择湿厕纸的槽点，也让消费者觉得选择德佑更值得。
这才是德佑的竞争路径真正闭环：用“干净”做大品类，用抖音建立突破口，用“全网销量第一”建立领导者认知，再用“厚实”给消费者信赖。
经过2022年这次特训营共创，德佑最终明确了自己的战略方向：聚焦湿厕纸，推动更多干厕纸用户购买湿厕纸；避开巨头的正面优势，在抖音持续积累销量和用户；同时通过“全网销量第一”和产品迭代，逐步积累属于自己的竞争位置。
德佑的案例，并不是一个偶然成功的故事。
今天，中国绝大多数成长中的企业，都面临着和当年德佑相似的处境：资源有限、竞争激烈，既要面对行业巨头的挤压，又要在快速变化的市场中寻找新的增长机会。
很多企业并不缺产品，也不缺执行力，真正缺少的，是一条清晰的发展路径。资源应该聚焦在哪里？企业真正的优势是什么？面对比自己更强大的竞争对手，又该如何建立自己的竞争壁垒？这些问题，往往比增长本身更重要。
也正因如此，对于成长型企业而言，战略必须要往小处想，以小赢大、以弱胜强，找到企业自身的生态位。这也是大树落地辅导始终坚持做的事情。
大树落地辅导始终相信，战略不是咨询公司的成果，而应该成为企业一把手和核心团队共同拥有的能力。只有当企业真正理解战略、形成共识，并持续把战略落实到产品、品牌、渠道和组织的每一个经营动作中，战略才能真正创造价值。
¹数据来源：弗若斯特沙利文，基于2023-2025年全球湿厕纸市场销量调研
²数据来源：欧睿国际、开源证券研究所
V2-复盘德佑 | 四年前，当纸业巨头纷纷加码湿厕纸时，他们做了一个决定
右1-大树落地辅导创始合伙李亮 右2-德佑CEO陈华
四年前，德佑与大树落地辅导一起寻找答案；四年的今天，市场给出了答案。
近日，德佑正式官宣迪丽热巴成为品牌首位全球女性代言人。一时间，全国上百万块户外大屏同步上线，湿厕纸广告几乎覆盖了整个城市。
但很多人不知道的是，在这些广告出现之前，德佑湿厕纸已经连续三年全球销量第一，累计销量突破10亿包。（*数据来源：弗若斯特沙利文，基于2023-2025年全球湿厕纸市场销量调研）①
很多人把德佑今天的成功归功于品牌代言、广告和营销。但实际情况是，德佑在四年前做了一个决定。
2021年，湿厕纸市场规模约为6.68亿元，维达是湿厕纸赛道第一，舒洁、心相印紧随其后。2022年，湿厕纸正迎来稳步增长，市场整体规模突破7.52亿元，同比增长约12.6%，各大纸业巨头开始进一步加大投入，凭借成熟的供应链、遍布全国的渠道网络，迅速抢占市场份额。而以德佑为代表的中小企业，市场空间迅速被挤压。拼品牌，拼不过；拼渠道，拼不过；拼资金，更拼不过。
眼看蓝海巨头林立，德佑团队开始反复思考一个问题：面对实力悬殊的竞争格局，一家中小企业，到底还能靠什么赢？带着这个问题，2022年9月，德佑CEO陈华带着品牌、产品等核心团队来参加大树落地辅导举办的《品类之王特训营》。
对于当时的德佑来说，湿厕纸只是德佑众多业务中的一个品类。如果湿厕纸这个产品无法突破，德佑依然可以依靠湿巾、棉柔巾、隔尿垫等其他业务维持发展。但摆在团队面前有两个核心问题：
第一个，湿厕纸已有巨头重兵投入，我是否继续做，做了怎么赢？
第二个，我是否需要放弃湿厕纸，再做一个新的品类？
在特训营上，大树落地辅导团队并没有直接给出一个标准答案。因为在大树落地辅导看来，战略并不是外部专家替企业做决定，而是带领企业一把手和核心团队共同参与，通过重新审视自身优势、竞争环境和消费者需求，找到真正适合企业发展的方向。
因此，在整个特训营过程中，大树落地辅导团队带领德佑核心团队围绕三个关键问题展开深入推演：
企业未来应该聚焦哪个品类？
——厘清品类，确立湿厕纸作为品牌未来发展的主干品类。
应该如何让消费者选择德佑湿厕纸？
——明确目标，从争夺湿厕纸市场存量份额，转向推动整个湿厕纸品类增长；代言品类，找到湿厕纸区别于传统干厕纸的核心价值。
面对强大竞争对手，又应该采取什么竞争路径？
——抵御竞争，通过侧翼竞争方式建立品类领导地位。
企业已有许多产品，如何从已有产品挖掘出未来增长机遇的产品？当时德佑的产品有婴童湿巾、酒精湿巾、湿厕纸、棉柔巾、婴儿纸尿裤、隔尿垫等，都可以是企业发展的方向。但最终挖掘出湿厕纸才是德佑应该选择和聚集资源的一款产品。
2022年湿厕纸虽然市场规模还不大，大量消费者仍未形成使用习惯，而已经使用过的消费者反馈“一旦用过就回不去了”。这就意味着，湿厕纸这个品类处于一个尚未被消费者充分认知且未来增长空间巨大的品类阶段。相比之下，隔尿垫等品类规模有限，难以支撑企业长期发展，再加上婴童领域已经存在成熟领导品牌，德佑难以建立新的竞争优势。湿巾虽然市场更大，但消费者购买时对品牌的关注度较低，企业较难通过该品类建立强势品牌认知。
虽然市场上已有少数品牌销量不错，但这些品牌背后没有核心的产品定位，也并没有真正占据消费者心智中的“湿厕纸代表”。这意味着，德佑依然存在成为湿厕纸品类代表品牌的机会。
经过多轮讨论和推演，德佑团队逐渐形成共识：湿厕纸，不只是德佑众多产品中的一个选择，而应该成为未来品牌发展的核心方向。
但战略聚焦并不意味着简单放弃其他业务。当时德佑约80%的业务仍来自非湿厕纸品类，大树落地辅导团队建议采用“先立后破”的方式：
先集中资源推动湿厕纸增长；
保持与湿厕纸相关品类的投入；
弱化非核心品类传播；
对于缺乏增长潜力的品类逐步调整。
最终，德佑团队确定了湿厕纸为企业未来发展的核心主干品类。
德佑当时对外传播的重点，更多集中在产品本身：品质更好、性价比更高。这些优势当然是真实存在的。但大树辅导团队和德佑团队一起梳理消费者认知时发现，这种表达本质上仍然是在湿厕纸市场内部竞争。
也就是说：德佑需要说服已经购买湿厕纸的消费者，为什么选择自己。但问题在于，当时真正购买过湿厕纸的人群规模是有限的，得让没有使用过湿厕纸的人购买湿厕纸。
根据2022年中国湿厕纸市场渗透率仅约4%，全国14.12亿人口计算，湿厕纸使用人数约为5,600万人，而仍以干厕纸为主要清洁方式的消费者超过13.5亿人，占比高达96%，意味着至少还有96%的消费者还没有形成使用湿厕纸的习惯。并且这些消费者的心智中，没有固定选择，也没有被任何品牌占据。
所以，德佑要做的是让原本使用干厕纸的人，选择湿厕纸，推动使用干厕纸消费者认识并接受整个湿厕纸新品类。
当时，行业内很多品牌都在强调湿厕纸的功能优势，例如：抑菌99.9%。但大树团队在和消费者沟通访谈后发现，这个卖点并没有真正解决消费者第一次购买时的核心顾虑。甚至部分女性消费者认为，过度强调杀菌，反而可能破坏私处原有的菌群平衡。这意味着，“杀菌”并不是推动消费者尝试湿厕纸的最佳理由。
大树辅导指出，因为设定争夺的新消费人群是使用干厕纸的消费者，所以我们必须以“干厕纸”为靶子，找到相对干厕纸的最大优势，给消费者一个理由为什么要从干厕纸换成湿厕纸。
根据大树落地辅导团队的调研，使用干厕纸的消费者还有很多痛点：相比干厕纸，湿厕纸体验更舒服；吃火锅等重辣食物屁股疼痛，用湿厕纸可以缓解；湿厕纸擦得更干净，不会有残留。
最后发现，消费者使用干厕纸时，最普遍的担忧并不是“不够舒服”，而是：到底有没有擦干净。
基于消费者心智洞察，大树团队最终帮助德佑确定湿厕纸品类定位：干净。在品牌传播层面，德佑未来所有传播，都不应该只是介绍一款产品，而应该不断强化消费者对于湿厕纸价值的认知：使用湿厕纸，是为了获得比干厕纸更好的清洁体验。
找到品类定位之后，德佑还需要解决最后一个问题：面对拥有更强资源的传统纸业巨头，德佑应该如何竞争？
对于中小企业来说，最重要的不是和巨头正面碰撞。传统纸业巨头的优势，在于线下渠道、品牌影响力和资源投入。如果德佑选择进入巨头擅长的领域，无疑会陷入资源消耗战。
因此，结合德佑自身优势，大树落地辅导团队为其规划了一条侧翼竞争路径：避开巨头优势，在自己更有机会的线上市场建立突破。
（这里需要李总以及项目组补充，为什么当时1、让德佑聚集线生的深层原因；2、为什么线上是抖音？）
首先，聚焦线上渠道。维持天猫销售资源不动，重点聚焦德佑具备优势的抖音渠道；
其次，尽快建立“全网销量第一”的信任状；取得第一后，必须再大范围宣传，比如任何产品画面、电商主图、详情页都标明“全网销量第一”。对于一个成长中的品牌而言，消费者很难凭借产品介绍判断一个陌生品牌是否值得信任，而一个明确的市场信任状，可以帮助品牌快速降低消费者决策成本。
最后，针对消费者吐槽的“容易破、容易渗透”问题，必须以“厚实”为研发方向，给消费者形成德佑是领导者的认知。
经过2022年这次特训营共创，德佑最终形成了一套完整战略：资源聚焦湿厕纸，建立主干品类；做大湿厕纸品类，推动消费者教育；以“干净”代言品类价值；通过线上突破和销量第一信任状建立领导地位。
战略清晰之后，之后两年，德佑正是沿着这套路径，在抖音渠道率先取得突破，并于2023年获得“全网销量第一”认证，随后将验证成功的模式逐步复制到全国，完成了从品类追赶者到领导者的跨越。
德佑的案例，并不是一个偶然成功的故事。
今天，中国绝大多数成长中的企业，都面临着和当年德佑相似的处境：资源有限、竞争激烈，既要面对行业巨头的挤压，又要在快速变化的市场中寻找新的增长机会。
很多企业并不缺产品，也不缺执行力，真正缺少的，是一条清晰的发展路径。资源应该聚焦在哪里？企业真正的优势是什么？面对比自己更强大的竞争对手，又该如何建立自己的竞争壁垒？这些问题，往往比增长本身更重要。
也正因如此，对于成长型企业而言，战略必须要往小处想，以小赢大、以弱胜强，找到企业自身的生态位。这也是大树落地辅导始终坚持做的事情。
大树落地辅导始终相信，战略不是咨询公司的成果，而应该成为企业一把手和核心团队共同拥有的能力。只有当企业真正理解战略、形成共识，并持续把战略落实到产品、品牌、渠道和组织的每一个经营动作中，战略才能真正创造价值。
V1-复盘德佑|四年前，当纸业巨头集体围剿德佑时，他们做了一个决定
图源：2022年9月3日，无锡，大树落地辅导特训营
右1-大树落地辅导创始合伙李亮 右2-德佑CEO陈华
四年前，德佑与大树落地辅导一起寻找答案；四年的今天，市场给出了答案
近日，德佑正式官宣迪丽热巴成为品牌首位全球女性代言人。一时间，全国上百万块户外大屏同步上线，湿厕纸广告几乎覆盖了整个城市。
但很多人不知道的是，当这些广告出现之前，德佑湿厕纸已经连续三年全球销量第一，累计销量突破10亿包。（*数据来源：弗若斯特沙利文）
很多人把德佑今天的成功归功于品牌代言、广告和营销。但实际情况是，德佑在四年前做了一个决定。
2022年，湿厕纸正迎来高速增长。越来越多消费者开始接受这个新品类，也正因为如此，这条原本属于少数品牌的蓝海赛道，很快吸引了传统纸业巨头的目光。维达、心相印、清风、舒洁、得宝等品牌相继进入湿厕纸市场。（补充具体的心相印，2022心相印通过联名反超德佑，成为第一；2、德佑当时领先的数据）
它们拥有成熟的供应链、遍布全国的渠道网络，以及远超德佑的品牌影响力和资源投入。对于当时的德佑来说，真正的挑战才刚刚开始。原本没人抢的赛道，一夜之间站满了实力远强于自己的竞争对手。拼品牌，拼不过；拼渠道，拼不过；拼资金，更拼不过。
眼看蓝海变成红海，德佑团队开始反复思考一个问题：面对巨头的围剿，一家中小企业，到底还能靠什么赢？带着这个问题，2022年9月，德佑CEO陈华带着品牌、产品等核心团队来到无锡，参加大树落地辅导举办的《品类之王特训营》。
特训营上正在学习的德佑CEO陈华
德佑思考的2个角度：
第一个，湿厕纸有巨头进入我是否继续做，做了怎么赢
第二个，我是否需要放弃湿厕纸，在做一个新的品类
对于当时的德佑来说，湿厕纸只是德佑众多业务中的一个品类。如果湿厕纸这个产品无法突破，德佑依然可以依靠湿巾、棉柔巾、隔尿垫等其他业务维持发展。但摆在团队面前的，并不是如何把一个产品卖得更多，而是在企业未来增长方向上的一次关键选择：如何抓住未来增长机会，如何在新的竞争格局中建立属于自己的核心优势。
在特训营上，大树落地辅导团队并没有直接给出一个标准答案。因为在大树落地辅导看来，战略并不是外部专家替企业做决定，而是带领企业一把手和核心团队共同参与，通过重新审视自身优势、竞争环境和消费者需求，找到真正适合企业发展的方向。
因此，在整个特训营过程中，大树落地辅导团队带领德佑核心团队围绕三个关键问题展开深入推演：
企业未来应该聚焦哪个品类？
——厘清品类，确立湿厕纸作为品牌未来发展的主干品类
应该如何让消费者选择德佑湿厕纸？
——明确目标，从争夺湿厕纸市场份额，转向推动整个湿厕纸品类增长；代言品类，找到湿厕纸区别于传统干厕纸的核心价值；
面对强大竞争对手，又应该采取什么竞争路径？
——抵御竞争，通过侧翼竞争方式建立品类领导地位。
德佑在特训营上每日学习小结
企业已有很多产品，如何从已有产品挖掘出未来增长机遇的产品？当时的德佑的产品有婴童湿巾、酒精湿巾、湿厕纸、棉柔巾、婴儿纸尿裤、隔尿垫等，都可以是企业发展的方向。但最终挖掘出湿厕纸才是德佑应该选择和聚集资源的一款产品。
2022年湿厕纸虽然市场规模还不大，大量消费者仍未形成使用习惯，而已经使用过的消费者反馈“一旦用过就回不去了”。这就意味着，湿厕纸这个品类处于一个尚未被消费者充分认知且未来增长空间巨大的品类阶段。相比之下，隔尿垫等品类规模有限，难以支撑企业长期发展，再加上婴童领域已经存在成熟领导品牌，德佑难以建立新的竞争优势。湿巾虽然市场更大，但消费者购买时对品牌的关注度较低，企业较难通过该品类建立强势品牌认知。虽然市场上也有少数品牌销量还不错，但这些品牌背后没有核心的产品定位，也并没有真正占据消费者心智中的“湿厕纸代表”。这意味着，德佑依然存在成为湿厕纸品类代表品牌的机会。
经过多轮讨论和推演，德佑团队逐渐形成共识：湿厕纸，不只是德佑众多产品中的一个选择，而应该成为未来品牌发展的核心方向。
但战略聚焦并不意味着简单放弃其他业务。当时德佑约80%的业务仍来自非湿厕纸品类，大树落地辅导团队建议采用“先立后破”的方式：
先集中资源推动湿厕纸增长；
保持与湿厕纸相关品类的投入；
弱化非核心品类传播；
对于缺乏增长潜力的品类逐步调整。
最终，德佑团队确定了湿厕纸为企业未来发展核心主干品类。
德佑当时对外传播的重点，更多集中在产品本身：品质更好、性价比更高。这些优势当然是真实存在的。但大树辅导团队和德佑团队一起梳理消费者认知时发现，这种表达本质上仍然是在湿厕纸市场内部竞争。
也就是说：德佑需要说服已经购买湿厕纸的消费者，为什么选择自己。但问题在于，当时真正购买过湿厕纸的人群规模是有限的，得让没有使用过湿厕纸的人购买湿厕纸。
根据市场情况调研，超过99%的消费者还没有形成湿厕纸使用习惯，并且这些消费者的心智中，没有固定选择，也没有被任何品牌占据。所以，德佑要做的是让原本使用干厕纸的人，选择湿厕纸。
根据2022年中国湿厕纸市场渗透率仅约4%，全国14.12亿人口计算，湿厕纸使用人数约为5,600万人，而仍以干厕纸为主要清洁方式的消费者超过13.5亿人，占比高达96%，意味着至少还有96%的消费者还没有形成使用湿厕纸的习惯。
（补充2022年使用干厕纸人数数据以及湿厕纸人数数据）
因此，德佑承担的角色，不只是销售一款湿厕纸产品，而是推动购买干厕纸的消费者认识并接受整个湿厕纸新品类。
当时，行业内很多品牌都在强调湿厕纸的功能优势。例如：抑菌99.9%。但大树团队在和消费者沟通访谈后发现，这个卖点并没有真正解决消费者第一次购买时的核心顾虑。甚至部分女性消费者认为，过度强调杀菌，反而可能破坏私处原有的菌群平衡。这意味着，“杀菌”并不是推动消费者尝试湿厕纸的最佳理由。
大树辅导指出，因为设定争夺的新消费人群是用干厕纸的消费者，所以我们必须以“干厕纸”为靶子，找到相对干厕纸的最大优势，给消费者一个理由为什么要从干厕纸换成湿厕纸？
湿厕纸真正替代的是干厕纸，还要从干厕纸的弱点处着手。根据大树落地辅导团队的调研，使用干厕纸的消费者还有很多痛点：相比干厕纸，湿厕纸体验更舒服；吃火锅等重辣食物屁股疼痛，用湿厕纸可以缓解；湿厕纸擦的更干净，不会有残留。 最后找到，消费者使用干厕纸时，最普遍的担忧并不是“不够舒服”，而是：到底有没有擦干净。
基于消费者心智洞察，大树团队最终帮助德佑确定湿厕纸品类定位：干净。在品牌传播层面，德佑未来所有传播，都不应该只是介绍一款产品，而应该不断强化消费者对于湿厕纸价值的认知：使用湿厕纸，是为了获得比干厕纸更好的清洁体验。
找到品类定位之后，德佑还需要解决最后一个问题：面对拥有更强资源的传统纸业巨头，德佑应该如何竞争？
对于中小企业来说，最重要的不是和巨头正面碰撞。传统纸业巨头的优势，在于线下渠道、品牌影响力和资源投入。如果德佑选择进入巨头擅长的领域，无疑会陷入资源消耗战。
因此，结合德佑自身优势，为其规划了一条侧翼竞争路径：避开巨头优势，在自己更有机会的线上市场建立突破。
首先，聚焦线上渠道。维持天猫销售资源不动，重点聚集德佑具备优势的抖音渠道；
其次，尽快建立“全网销量第一”的信任状；取得第一后，必须再大范围宣传，比如任何产品画面、电商主图、详情页都标明"全网销量第一"。对于一个成长中的品牌而言，消费者很难凭借产品介绍判断一个陌生品牌是否值得信任，而一个明确的市场信任状，可以帮助品牌快速降低消费者决策成本。
最后，针对消费者吐槽的"容易破、容易渗透"问题，必须以"厚实"为研发方向，给消费者形成一个德佑是领导者的认知。
经过2022年这次特训营共创，德佑最终形成了一套完整战略：聚焦湿厕纸，建立主干品类；做大湿厕纸品类，推动消费者教育；以“干净”代言品类价值；通过线上突破和销量第一信任状建立领导地位。这套战略，后来也成为德佑未来几年增长路径的基础。
战略共创结束后，德佑团队并没有把这套战略停留在课堂上，而是把它变成了企业接下来几年的行动指南。按照特训营梳理出的战略路径，德佑首先明确了"聚焦湿厕纸"的发展方向，并以"干净"为核心定位做大品类。
与此同时，在竞争策略上，德佑也没有选择与维达、心相印等传统纸业巨头正面交锋，而是按照特训营规划的路径，率先聚焦线上市场，把抖音作为重点突破渠道，集中资源冲击，2023年，德佑顺利获得"全网销量第一"认证。
取得信任状以后，率先在郑州大本营进行小范围分众广告投放，市场反馈远超预期，销量增长和转化效果都得到了验证，当战略模型被验证之后，德佑开始将这套打法复制到全国，大范围投放分众广告，初步赢得了湿厕纸品类领导者的定位。
四年前，德佑来到无锡与大树落地辅导一起寻找答案；四年后，市场给出了答案。
德佑的案例，并不是一个偶然成功的故事。
今天，中国绝大多数成长中的企业，都面临着和当年德佑相似的处境：资源有限、竞争激烈，既要面对行业巨头的挤压，又要在快速变化的市场中寻找新的增长机会。
很多企业并不缺产品，也不缺执行力，真正缺少的，是一条清晰的发展路径。资源应该聚焦在哪里？企业真正的优势是什么？面对比自己更强大的竞争对手，又该如何建立自己的竞争壁垒？这些问题，往往比增长本身更重要。
也正因如此，对于成长型企业而言，战略必须要往小处想，以小赢大、以弱胜强，找到企业自身的生态位。这也是大树落地辅导始终坚持做的事情。
大树落地辅导始终相信，战略不是咨询公司的成果，而应该成为企业一把手和核心团队共同拥有的能力。只有当企业真正理解战略、形成共识，并持续把战略落实到产品、品牌、渠道和组织的每一个经营动作中，战略才能真正创造价值。